Beispiele unserer Tätigkeit.
Oder wie man Familienunternehmen erfolgreich berät.

Die Aufgabe:
Nachbesetzung aus Altersgründen.

Das Unternehmen:
Ein produzierendes Familienunternehmen in 2. Generation mit dem Status des Markführers in Europa. Angestrebt wird ein Ausbau der internationalen Tätigkeit sowie die Marktführerschaft international.

Die Familie:
Es existieren zwei Gesellschafter in der 2. Generation (Bruder und Schwester) sowie vier minderjährige Kinder in der 3. Generation.

Die Situation:
Der Sohn des Gründers ist nach dessen Tod als Geschäftsführer für Vertrieb und Marketing in das Unternehmen eingetreten. Seine Schwester ist über den Beirat aktiv eingebunden, nicht aber operativ tätig. Die Geschwister haben eine sehr gute, vertrauensvolle Beziehung. Wunsch der Familie ist es, dass einer der Enkel das operative Geschäft führen wird – aufgrund ihres Alters wird dies in absehbarer Zeit noch nicht möglich sein.

Die Unternehmenskultur ist stark durch den Gründer geprägt. Werte wie Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und Qualität werden noch heute stark gelebt. Kurze Entscheidungswege, Bodenständigkeit, Kostenbewusstsein sowie eine ausgeprägte Kunden- und Dienstleistungsorientierung sind für das Unternehmen charakteristisch.

Die Familie ist durch die beiden Gesellschafter sehr präsent. Der Umgang mit den Mitarbeitern ist familiär und menschlich, jedoch auch leistungsorientiert. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist hoch, die Fluktuationsrate liegt unter 3 Prozent, die durchschnittliche Verweildauer bei über 20 Jahren.

Unser Ansatz:
Die Situation erfordert eine gestandene Persönlichkeit, die einschlägige internationale Erfahrung aufweist und zum traditionellen Wertesystem der Familie passt. Gemeinsam mit der Familie wurden die Werte und Ziele des Unternehmens defi niert. Gleichzeitig wurden die Rollen der Familie und des neuen Geschäftsführers festgelegt und daraus ein Anforderungsprofil für die Suche erstellt.

Die Aufgabe:
Schließung einer Generationenlücke.

Das Unternehmen:
Ein technisches Dienstleistungsunternehmen in 1. Generation. Es handelt sich um einen erfolgreichen Nischenanbieter in seinem Segment mit über 300 Mitarbeitern.

Die Familie:
Der Gründer kann das Unternehmen aus gesundheitlichen Gründen nicht mehr weiterführen. In der 2. Generation existiert ein Kind, in der 3. Generation wachsen drei Kinder heran.

Die Situation:
Das Unternehmen wurde vor über 35 Jahren auf Basis einer technischen Neuheit gegründet und besitzt eine monopolähnliche Stellung im Segment. Es lebt von seinem Know-how und permanenten Innovationen in seinem Bereich.

Die Tochter des Gründers besitzt weder die Kompetenz noch ein Interesse daran, das Unternehmen weiterzuführen. Der Gründer möchte keine Gesellschaftsanteile abgeben, da er hofft, dass eines seiner Enkelkinder das Unternehmen mittelfristig übernimmt. Er hat jedoch versäumt, für den Übergang einen starken Nachfolger aus den eigenen Reihen aufzubauen.

Unser Ansatz:
Gesucht wird eine technisch geprägte Unternehmerpersönlichkeit, die die Vision und Ziele des Gründers weiter umsetzt. Die Position ist auf ein Zeitfenster von 10 bis 15 Jahren angelegt. Im ersten Schritt gilt es, die Generationenlücke zu den Enkelkindern zu schließen. Im zweiten Schritt darum, mittelfristig die Enkelkinder sukzessive in das Unternehmen einzuarbeiten.

Hierfür wurde zunächst die zukünftige Rolle des Gründers, der Tochter und der Enkelkinder bei der Führung des Unternehmens und der Nachfolgeplanung definiert. Die Festlegung der Unternehmensziele sowie der Aufgaben für den Kandidaten mündeten in einem fachlichen Anforderungsprofil. Parallel wurde ein detailliertes Wertesystem mit Erwartungen an den zukünftigen Geschäftsführer erstellt.

Die Aufgabe:
Führungskräfte mit Potenzial, die mit dem Unternehmen und in ihrer Position wachsen.

Das Unternehmen:
Ein produzierendes Unternehmen in der 3. Generation, das seit 90 Jahren am Markt tätig ist. Es handelt sich um einen europäischen Marktführer in seinem Segment, der sich durch eine sehr hohe Innovationskraft, ein gutes Gespür für technologische Trends sowie einen hohen Qualitäts- und Serviceanspruch auszeichnet.

In der Region ist das Unternehmen einer der Hauptarbeitgeber. Die Fluktuation ist gering, die Marktposition gut. Jedoch wird sie durch den zunehmenden Wettbewerb auf internationaler Ebene beeinflusst. Ziel ist es, die Position durch Zukäufe und Übernahmen zu sichern und auszubauen.

Die Familie:
Im Rahmen der Unternehmensnachfolge durch die 3. Generation führt der Sohn bereits das Unternehmen, während Vater und Schwester Sitze im Aufsichtsrat innehaben.

Die Situation:
Das Unternehmen wurde vom Vater (2. Generation) maßgeblich geprägt. Dadurch entstand eine sehr patriarchalische Führungsstruktur. Alles war auf „den Alten“ zugeschnitten, keine Entscheidung fiel ohne ihn. Bei der Übernahme durch den Sohn wurde deutlich, dass die zweite Führungsebene weder gewohnt noch stark genug war, eigene Entscheidungen zu fällen.

Unser Auftrag bestand in der Etablierung einer neuen zweiten Führungsebene mit mehr Schlagkraft. Beginnend mit dem Vertriebsleiter und Produktionsleiter – in der Folge mit der Suche nach einer kaufmännischen Leitung.

Unser Ansatz:
Es wurden die Ziele und Wertvorstellungen von Familie und Unternehmen festgelegt. Daraus ergaben sich die Aufgaben und Rollen der zukünftigen Stelleninhaber. Für jede Stelle wurde ein fachliches Anforderungsprofil erstellt sowie ein detailliertes Werte- und Zielesystem.

Alle Kandidaten mussten den Spagat zwischen Tradition und Moderne schaffen, unternehmerisch denken und sich gleichzeitig zurücknehmen können. Ebenso sollten sie in der Lage sein, die etablierte Mannschaft zu transformieren – weg vom patriarchalischen Stil, hin zum neuen, vom Sohn gelebten, modernen Führungsstil.

Die Aufgabe:
Unternehmensnachfolge.

Das Unternehmen:
Ein international aufgestelltes Handelsunternehmen in 1. Generation, das seit 28 Jahren am Markt existiert. Kaufpreis: 4 Mio. €.

Die Familie:
Es existiert kein möglicher Nachfolger in der Familie. Der Gründer ist finanziell unabhängig und möchte zukünftig mehr Zeit mit seiner Frau und seinen Hobbys verbringen.

Die Situation:
Der Unternehmer hat sowohl privat als auch beruflich viel erreicht. Es handelt sich um eine charismatische und anerkannte Persönlichkeit mit zahlreichen Ehrungen und Auszeichnungen, die in mehreren Gremien, Verbänden und Ehrenämtern engagiert ist sowie gesellschaftliche Verpflichtungen in der Region übernommen hat.

Dem Gründer ging es nicht um die Maximierung des Kaufpreises. Sondern vielmehr darum, sein Lebenswerk, seine Mitarbeiter, langjährigen Kunden und Lieferanten in guten Händen zu wissen. Ein Verkauf an ein Private Equity Unternehmen oder einen Wettbewerber wurde daher bewusst ausgeschlossen.

Unser Ansatz:
Gesucht wurde ein neuer Eigentümer mit Unternehmerpersönlichkeit, der das Unternehmen im Sinne des Gründers weiterführt, den Firmennamen beibehält und sich zum Standort bekennt. Ferner musste sein Wertesystem mit dem des Gründers übereinstimmen. Wünschenswert war auch, dass der neue Eigentümer darüber hinaus auch eigene Kinder hat, die das Unternehmen eventuell in die nächste Generation führen können.

Dies verlangte zunächst nach einer Klärung der zukünftigen Rolle des Gründers und seiner Ehefrau nach Verkauf des Unternehmens. Anschließend wurde ein zeitlicher Nachfolgeplan erstellt, die entscheidungsrelevanten Faktoren für den Verkauf definiert sowie die Visionen und Ziele für das Unternehmen festgelegt. Ein fachliches Anforderungsprofil sowie ein detailliertes Werte- und Zielesystem ermöglichten es, die Vorstellungen und Erwartungen an den Kandidaten zu präzisieren.